NEGOCIS

Marcar la diferencia

¿Por qué hay empresas aparentemente iguales y unas triunfan y otras no? ¿Cuál es la clave del éxito? ¿Cómo pueden los líderes de una organización impactar en los resultados de manera positiva? Por Pere Rosales

Qué es lo que marca la diferencia entre una empresa y otra? Edgar Schein, profesor de la Sloan School of Management del MIT, lo resume muy bien en una frase: “La única cosa realmente importante que los líderes hacen es crear y gestionar la cultura”. ¿Cuántas organizaciones conoces donde la cultura no sea un tema pendiente de resolver? En realidad todas las organizaciones tienen cosas por mejorar respecto a la cultura. “Si no gestionamos la cultura”, continúa Schein, “esta nos gestiona a nosotros y seguramente será difícil ser consciente de lo que realmente pasa.”

¿Que es esto de la cultura?

A mí me gusta explicarla a partir de cinco conceptos: propósito, personas, proceso, entorno y resultados. Si los cinco están alineados, tenemos muchas posibilidades de obtener lo que esperamos. De lo contrario, tendremos mucho trabajo para arreglarlo.

¿Hay que hacer algo para crear la cultura? No, es como la tierra. Está ahí aunque no hagamos nada con ella, todas las empresas la tienen aunque algunas de ellas la ignoren. Lo que sucede es que no la cultivan activamente y por tanto están expuestos a las consecuencias. Como dice el economista y pedagogo Peter Senge, “las empresas son en realidad organismos vivos, no máquinas. Nosotros seguimos actuando como mecánicos, cuando lo que necesitamos es hacer de jardineros”.

Este es el principal problema de hoy en día en muchas organizaciones maduras: que están orientadas al producto y no al cliente, al proceso y no a la experiencia, a la imagen y no a la reputación. La asignatura pendiente de la mayoría de organizaciones que ya existían en el siglo pasado es cultivar una cultura creativa centrada en el cliente.

¿Por dónde empezamos?

Por reconocer que tenemos algunos retos de cambio importantes y difíciles de conseguir. El primer paso para arreglar algo es reconocer que está roto, y aquí hay al menos cinco de estos retos que deberíamos considerar:

  1. El nuevo management es complejo: depende de personas (imprevisibles), no de procesos (previsibles).
  2. El aprendizaje es clave: lo que sabemos hoy, deberemos desaprenderlo mañana (que no olvidarlo)  para aprender otra cosa.
  3. El estilo de dirección de “mando y control” está obsoleto: ahora no hay que mandar, sino influir positivamente (liderar).
  4. La colaboración no es opcional: necesitamos crear espacios colaborativos, internos y externos, virtuales y físicos.
  5. El trabajo en equipo es la única manera de competir: no se puede triunfar con individualismos, pero necesitamos todas las capacidades individuales para sumarlas al equipo.

La diferencia más importante

Arreglando la cultura, no arreglamos la organización, sólo la ponemos en un buen “terreno de crecimiento.” Luego hay que conseguir los resultados y hay empresas que tienen la habilidad de obtener el máximo rendimiento de sus equipos. Otras ni tan sólo se lo plantean.

La consultora Gallup tiene una herramienta muy interesante (q12.gallup.com) que consta de 12 preguntas que hacen de forma sistemática a los miembros de una organización. Todas son muy buenas, pero hay una en especial que marca la diferencia: ¿Hasta qué punto tienes la oportunidad de hacer lo que se te da mejor en tu trabajo?

Resulta que todas las empresas que obtienen un buen resultado en esta pregunta obtienen mejor rendimiento que sus competidores. ¿Por qué? Porque cuando la gente puede dar lo mejor de sí en el trabajo, todos salen ganando: empleados, clientes, proveedores, accionistas y sociedad. Se trata por tanto de conectar los puntos entre propósito, personas, proceso, entorno y resultados. Las organizaciones con líderes capaces de hacer eso, marcan la diferencia.

Pere Rosales es fundador y CEO de INUSUAL.

inusual.com, pererosales.com

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